オリエンタルランド再び
おはようございます。中小企業診断士のけんけんです。
昨日までは資金繰りについて書きました。当初はオリエンタルランドについて分析するはずだったんだけど・・・。少し話を戻して、あと少しだけオリエンタルランドについて書きます。
いろいろ決算説明会資料を見て気づきがあったので書いていきます。
私の分析と言うよりもデータ公表みたいな感じになりますが、ご了承下さい。
事例２的視点です。
売上の方程式はもちろん分かりますよね。
売上高＝客数×客単価ですね。
3月末の決算時点での計数ですのでご了承を。
テーマパーク事業で言えば
ゲスト1人当たり売上高は11,606円です。
多分もっとお金を落としている印象はあります。しかし、これはゲスト1人当たりなので子供も含まれています。親の出費はそれ以上です。
ディズニーランドに行けば、そりゃいろいろ買いますよ、夢の国だもん。せっかく来たんだから精神ですかね？
ブランド価値、認知度はこの上無いですし。
ゲスト1人当たりの売上高の内訳は
チケット収入5,292円
商品販売収入3,877円
飲食販売収入2,437円です。
チケットは4月１日から値上げしております。（これは継続なのかな？）
新アトラクションの導入が値上げの経緯になりますが、価格に転嫁できるところが強みですかね。
入園者数は2,901万人で
対前期比355万人減少です。
これはしょうがないですよね。コロナの影響ですから。
でも今後の課題はやはり入園者数確保でしょう。インバウンド問題もありますし。
営業再開した後も入場制限や体温チェックなども入念にやる必要はあります。
事例２の鉄板論点：顧客関係性強化を図りリピート促進する視点はすぐに思い出せるようにして下さいね。
顧客関係性を強化する為にキャスト教育もしっかりしていますね。
これインターナルマーケティングですね。
事例３ではマニュアル化を進めますが、事例２ではマニュアル化はある意味アウトですね。
事例２ではフェイスツウフェイスの接客が基本です。最高のおもてなしです。これはマニュアルでは不可能です。
事例1的には、おもてなしを大切にする組織風土的な面もあるんでしょうね。キャストもモチベーション高そうだし。
事例１から事例３までまじりあい、訳が分からなくなっていますが・・・。
固定客化OK。顧客関係性OK。リピート率は、９０％以上と言われています。
やはり運用面をどうするか？が一番の課題でしょうか。
アトラクションもいろいろ計算されて作られています。
ディズニーシーでは向かって左側に人気アトラクションが配置されているため、多くのお客様がまず左側にダッシュします。なのでお客様は左→右に移動する。どうしてもパークの左半分が、めちゃ混み状態になります。
しかし、新アトラクションである「ソアリン：ファンタスティックフライト」を向かって右側に設置することにより滞留バランスを改善するそうです。あまり文字面だけでは伝わらないですか？決算説明資料では
「パークのゲスト滞留バランスが改善され、快適さも向上する」と書いてあります。
パーク全体の動線分析をした上で作られています。私達はあまり意識しないでパーク内を動いていますが、オリエンタルランド側からすれば計算済なわけです。
決算説明資料の「Ⅵ．今後の成長に向けて」にこう書いてありました。
「引き続き魅力溢れるソフトとハードでハピネスを創造し、企業価値の向上を図る」
「We Are Together こころはひとつ」
なんかハピネスを創造するなんて言われちゃうと、ワクワクしますよね。
中小企業診断士もこういう精神でお客様やクライアントと向き合わなければならないと思い返したひと時でありました。
社長のハピネスを創造する。
こころはひとつだ、トゥギャザーしようぜ！！
（ルー大柴語録より）
あまり若い方には通じないですね。
いい加減にホワイト。言わぬがフラワー。
もうこの辺にしておきます。
診断士受験中は勉強優先でディズニーランドあまり行けなかったです😢早く再開する事を願っております。再開した時に備えてお金貯めておこう。ハピネスになるとお金も使う。これ商売の基本ですかね。
今日はここまでにします。
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