事例Ⅰについて
おはようございます。中小企業診断士のけんけんです。
今日は事例Ⅰについてです。
直前期なので頻出論点を話していこうと思います。
★組織のあるべき姿とは？
事例Ⅰは組織人事の事例です。事例ⅠのA社は外部環境の変化に晒されて、ビジネスモデルを変化させていきます。そして戦略が変われば組織・人事も変わります。
当然、今後の戦略に合った組織・人事に変えていく必要があります。
では組織のあるべき姿とはどのようなものでしょうか？
①組織の一体感がある。
②組織が活性化している
③組織間でのコミュニケーションが十分に取れている
④積極的な組織風土
こんな感じでしょうか。下町ロケットをイメージすると分かりやすいです。
みんな一丸！！やる気マンマンだぜ！！これが事例ⅠA社の理想像です。
さて上の①～④を実現するためにはどうすれば良いでしょうか？
これがスラスラ言えるようになれば事例Ⅰは合格点を取れると思います。たぶん・・。
これは直前期ですがご自身で整理してみて下さい。
★Ａ社の強みとは？
事例Ⅰの場合は差別化の論点も出題されますが、Ａ社は「強みを活かして競争優位性を築く」事が求められます。
事例Ⅰで大切な事は「強みの維持・強化」です。
そして「強み」とは組織の強みです。ワンマン社長の独自の強みではありません。
事例Ⅱではワンマン社長の特殊技能は十分強みになりますが、事例Ⅰの場合は組織の強みなので、ノウハウを共有して「個の力」を「集団の力」に変換する必要があります。
なので組織間コミュニケーションを密接に行いノウハウを共有させる事が必要になります。
Ａ社の強みは組織と述べましたが、強みの源泉はやはり「人」です。
そこで人的資源管理の論点が登場します。
人的資源管理は「能力」と「モラール」の切り口で考える事が常套手段です。
当然能力が高い従業員が集まれば、組織としての化学反応を起こすでしょう。
モラールを上げれば、従業員もノリノリで仕事をするでしょう。
強みの源泉は人なので当然辞められると困ります。これが離職率の問題です。
正社員が次々辞めるような会社ではノウハウの蓄積はありません。
「個の力」も無い状態では「組織」としての力は上がりません。
◎長期的に勤務させる施策は事例Ⅰでも出題された論点です。
・従業員に権限委譲を与える（裁量を与える）
・外部との自由な交流
・仕事のしやすい環境整備
・社内コミュニケーションの円滑化
こんな事が書ければOKでしょう。
◎成果主義的賃金制度についても頻出です。
過去問でどのような点を出題されていたでしょうか？
・効果→モラール向上、組織の新陳代謝促進
・コンフリクト防止
・公平公正な評価基準の策定
・中長期的な取り組みが出来るか
・導入目的を明確にする
こんなところでしょうか。
平成27年に「成果主義に基づく賃金制度をあえて導入しない理由」という設問もありました。何が何でも成果主義にすれば良い訳じゃありません。
成果主義にすれば個人プレイに走る奴も出てきます。事例Ⅰは個の力ではなく組織の力です。
平成24年に成果主義的賃金制度の設計、導入にあたっての留意点
平成22年に成果主義的要素を強化した際のメリット、デメリット
最近は出題されていませんが、いつ出題されても分からないです。
◎合併について
平成21年にこの論点は出題されましたが、最近は出題されていません。
和菓子屋さんのＡ社と洋菓子屋さんのＦ社が合併する話でした。
平成21年第2問で「Ｆ社を傘下に収めることに積極的、前向きでない理由」が聞かれました。
半沢直樹の東京第一銀行（旧Ｔ）と産業中央銀行（旧S）の合併からイメージが わくでしょうか？
ポイントは
・組織文化や風土の違いは？
・シナジー効果が活かせるか？
・経営資源の重複はないか？
・モラールが低下しないか？
こんな感じの事が思い浮かべば良いのではないでしょうか。
違う組織が一つになる事は難しいです。それぞれの社風もありますし・・・。
変なライバル意識が働いて、旧Ｔと旧Ｓのいがみ合いみたいな。
半沢直樹ネタですいませんが、一番イメージがしやすいと思います。
事例Ⅰは強みの維持強化がテーマです。
本来は強みが2倍、3倍になる事を想定して合併をするはずですが、蓋を開けたら強みが半減では意味がありません。
今日は事例Ⅰの頻出論点について書きました。「最近ご無沙汰してます！！」的な論点も書きましたので是非復習して下さいね。
では今日はここまでにします。また明日へ。
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